Intereses y Sistemas Como Solución
Por: Rolando J. Vivas
Cuando llegué a aquella empresa familiar, me presentaron una grave situación que se presentaba y que estaba afectando fuertemente a la empresa en su flujo, más de 50 millones de pesos en inventarios sin movimiento en un año, ¿Cómo había sido posible que le empresa comprara tal cantidad de producto sin darse cuenta o hacer algo al respecto? “Causa-Efecto”, tal vez para muchos, el impulso de encontrar un culpable rápido y establecer un castigo, era la situación más apremiante, pero teníamos que pensar sistémicamente para encontrar la causa raíz y encontrar la forma de cambiar el sistema y no sólo aliviar un síntoma.
Solicité una revisión a todo el proceso, y no hablo sólo del proceso de compra, también de los procesos de levantamiento de pedidos, de procesos de ventas y logística de entregas, y lo que encontramos fue que la afectación no se originaba en el departamento de compras, el proceso de ventas nos presentaba un área de oportunidad mayúscula en el sentido que buscando ofrecer un “gran servicio”, se procesaba toda petición por parte del cliente a pesar de ser materiales especiales que la empresa no manejaba de línea.
Dar un extraordinario servicio al cliente, es una meta que toda empresa debe tener, sobrepasar la expectativas es casi un mandato, pero para esto la empresa debe tener bien establecidos sus procesos con el fin de no provocar un daño interno enorme, como en éste caso, en el cual la fuerza de ventas ingresaba pedidos en ocasiones sin estar bien confirmados por el cliente, sin contar con las especificaciones correctas, sin establecer condiciones de venta o sin establecer condiciones de devoluciones por parte del cliente.
El resultado era la compra de producto no solicitado, producto que no cumplía con los requerimientos del cliente y que era devuelto, producto especial del que no se contaba con un anticipo y que el cliente podía cancelar o devolver en cualquier condición, lo que provocaba un gran número de cancelaciones, productos que iban directo a la cuenta de inventarios obsoletos, que no eran de interés para ningún otro cliente y que finalmente eran olvidados por toda la empresa por meses, y si, hasta por un año, algo que se repitió casi por más de 10 años hasta llegar a la exorbitante cifre de 50 millones de pesos, y la amenaza al departamento de compras, que debía resolver todo esto en un par de meses o presentar todos su renuncia.
El pensamiento sistémico nos ayudó a entender que la responsabilidad de semejante problema no se hallaba únicamente en el área e compras y que debido a las condiciones amplias que habían generado el problema, una solución o cambio a nivel sistema era necesaria, y no sólo eso, también se tenía que buscar un “territorio común” entre varios departamentos de la empresa, para poder dar una solución en conjunto, ya que pensar que el departamento de compras sólo podría resolverlo, era una visión demasiado simplista y poco analítica.
Hay puntos inmediatos que se debían atender, que implicaban acciones rápidas con resultados rápidos, obviamente poner atención en el procesos de compra para que esos materiales dejaran de comprarse bajo cualquier circunstancia, revisar el estado de aquel material para determinar su estado y ver si estaban en condiciones aún de venderse, crear una política para venta de productos especiales, negociar políticas de devolución en productos especiales con los proveedores y establecer una nueva política de cancelación para los clientes, de esta forma “cerrábamos la llave” para evitar el flujo de productos obsoletos a los inventarios, pero, ¿Y los 50 millones?
Para resolver éste tema, también tuvimos que encontrar un “terreno común” y compartir intereses, ya que el departamento de compras culpaba al departamento de ventas y el departamento de ventas culpaba al de compras, por lo que se tuvo que crear una “causa común”, “compartir el interés” y establecer indicadores en común, los que medirían los avances para poder ir reduciendo de forma progresiva aquél enorme inventario, por un lado, compras buscaría negociar algunas devoluciones en la medida de lo posible, también negociar mejores precios o descuentos adicionales, o incluso ofertas armadas que nos ayudarán a promover los artículos obsoletos, y ventas tendría que poner énfasis en esos productos para ofrecerlos de forma continua a los clientes y compartir junto con el departamento de compras el peso y la responsabilidad de promover ese inventario, la solución propuesta dio resultado y se consiguió una reducción promedio de 2 millones de pesos mensuales, lo cual dejó encaminado a resolver un problema de casi una década, en un par de años, o menos, esto mediante el pensamiento sistémico y el compartir intereses.
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